27.08.2021
Projektmanagement

Wann ist ein Projekt ein Projekt?

In der Alltagssprache verwässert die Grenze zwischen „Projekt“ und „Prozess“ zusehends. Per Definition sind Komplexität, Einmaligkeit und Neuartigkeit hier einige der zentralen Kriterien. Im Folgenden erfahren Sie, worin die weiteren Unterschiede bestehen – und warum es für Ihr Unternehmen oder Ihre Organisation wichtig ist, genau zu differenzieren und das gesamte Vorhaben nicht mit punktuellen Aufgaben zu verwechseln. Mit besonderem Fokus auf agiles Projektmanagement.

In diesem Artikel behandelte Themen

  • Was ist ein Projekt? Definition und inhaltliche Abgrenzung
  • Projekt vs. Prozess: Exkurs anhand eines drängenden Beispiels
  • Sind Routineprojekte mit starren Strukturen noch zeitgemäß?
  • Modernes Projektmanagement: Eine Frage des Mindsets!

Ziel des Beitrags: Im Projektmanagement noch unerfahrene Entscheider in Unternehmen sowie interessierte Laien erfahren, welche Kriterien für Projekte maßgeblich sind – und was nicht dazu zählt.

Was ist ein Projekt? Definition und inhaltliche Abgrenzung

Die DIN 69901 beschreibt Grundlagen, Prozesse, Prozessmodelle, Methoden, Daten, Datenmodelle und Begriffe im Projektmanagement. Danach ist ein Projekt definiert als ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.

Zu den zentralen Kriterien gehören aus unserer Sicht:

  • Zielvorgabe
  • Plan/Vision
  • Ressourcen
  • Einmaligkeit
  • Komplexität
  • Neuartigkeit
  • Projektorganisation

Die Betrachtung als Vorhaben ermöglicht es, Projekte von einzelnen Aufgaben zu unterscheiden. So etwa von Routine-, Linien- und Prozessaufgaben, die einem immer wieder reproduzierbaren Ablauf folgen. Dazu weiter unten mehr. Ein Vorhaben hingegen, insbesondere wenn es komplex ist und unter Einsatz zeitlicher, finanzieller und personeller Ressourcen auf die Entwicklung von etwas Neuartigem abzielt, das nicht in Einzelarbeit realisiert werden kann, bedarf einer Projektorganisation. Im eigentlichen Projektmanagement gilt es dann, zunächst einen mehr oder minder einzigartigen Lösungsweg zu ermitteln und diesen Schritt für Schritt umsetzen zu lassen.

Das klassische Projektmanagement sieht dafür einen unter anderem für die Erstellung des Projektplans zuständigen Projektleiter und ein Projektteam vor, während beispielsweise die Zusammenarbeit in agilen Projekten nach der Scrum-Methode einen Scrum Master, einen Product Owner sowie ein Entwicklungsteam umfasst.

In diesem Beitrag bringen wir ein wenig Licht ins Dunkel, liefern ein einleuchtendes Beispiel und gehen darauf ein, warum agiles Projektmanagement möglicherweise auch für Sie das Gebot der Stunde ist.

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Projekt vs. Prozess: Exkurs anhand eines drängenden Beispiels

Ein gutes Beispiel für ein Projekt ist die Entwicklung und Implementierung einer Digitalstrategie im Unternehmen – gerade weil die Digitalisierung derzeit die wohl größte Aufgabe für die deutsche Wirtschaft darstellt. Ohne Projektorganisation und Projektmanagement ist dieses komplexe Vorhaben von vornherein zum Scheitern verurteilt – nämlich genau dann, wenn Unternehmen versuchen, es vorrangig über bereits etablierte Prozesse abzubilden.

Denn diese wiederholen im Grunde genommen ein und dieselben Aufgaben bzw. Vorgänge, führen zu ein und denselben Ergebnissen und werden via Prozessmanagement [sic!] lediglich immer weiter optimiert. Darum geht es bei einem Projekt aber nicht. Vielmehr sind Projekte bis auf Weiteres einmalig, werden durch Meilensteine in Phasen unterteilt und sollen in einem definierten Zeitrahmen etwas Neues oder Innovatives hervorbringen – sei es ein Produkt, ein Produktfeature oder eben eine Digitalstrategie (s. o.). Klar, wenn man einen völlig neuen Zielort erreichen möchte, ruft man im Navigationssystem ja auch nicht alte Routenbeschreibungen ab und probiert ad hoc ein paar Abkürzungen aus.

Projekte erfordern also eine völlig andere Herangehensweise als etwa das operative Online-Marketing, das einen eher prozessualen Charakter hat. Im Falle der „digitalen Nachzügler“ in unserem obigen Beispiel ist somit auch das für Projekte konstitutive Merkmal der Neuartigkeit erfüllt. Und nur der Vollständigkeit halber: Zwar können zum Vorhaben passende Prozesse ein Projekt vorantreiben, indem sie Teilaufgaben übernehmen. Jedoch sind sie niemals Projekte an sich. Ihnen fehlt die Einmaligkeit, Komplexität, zeitliche Komponente und anderes mehr. Im allgemeinen Sprachgebrauch geht diese alles entscheidende Differenzierung zwischen Projekt und Prozess jedoch oftmals ein wenig unter.

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Sind Routineprojekte mit starren Strukturen noch zeitgemäß?

Doch was ist mit Vorhaben, die zwar komplex, aber nicht neuartig sind? Die gibt es schließlich auch. Klar ist: Solche „Routineprojekte“ sind bis zu einem gewissen Grad standardisierbar. Etwa wenn es um praxisbewährte Produktentwicklungsprojekte geht. Allerdings bergen standardisierte und somit „von Natur aus“ lineare Projektabläufe wegen des zunehmenden Innovationsdrucks im Markt stets die Gefahr, den Anschluss an aktuelle Entwicklungen zu verlieren.

Heißt: Da sie auf klassisches Projektmanagement setzen, sind Routineprojekte im Vergleich zu agilen Ansätzen nicht anpassungsfähig genug und ermutigen schon mal gar nicht zu Experimenten. Insofern mündet ein „eingestaubtes“ Vorgehen nicht selten in suboptimalen Ergebnissen. Denn was nützt es einem Unternehmen oder einer Organisation, einerseits die Projektkosten gesenkt zu haben, wenn das Produkt andererseits an den zwischenzeitlich gewandelten Anforderungen im jeweiligen Marktsegment vorbei entwickelt wurde und folgerichtig keine Nutzer bzw. Abnehmer findet? Dann wurden letztlich nur wichtige zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen verschwendet.

Unternehmen oder Organisationen, die auf standardisierte Projektabläufe setzen, sind daher gut beraten, diese regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen. Oder gleich auf agiles Projektmanagement umzuswitchen. Zumal die heutzutage immer kapriziöseren Markt- bzw. Kundenanforderungen ein erhöhtes Maß an Flexibilität erfordern. Für Vorhaben, in deren DNA keinerlei Möglichkeit zur Anpassung und Neuartigkeit eingeschrieben ist, wird die Luft also immer dünner.

Viele Projekte, die in Unternehmen durchgeführt werden, lassen sich ohnehin nicht vollständig standardisieren. Das ist seit jeher so, da selbst vermeintliche Routineprojekte unabhängig von ihrer Komplexität immer auch neuartige Elemente enthalten können. Doch ohne Blick dafür verkommen Projektvorhaben im hier verstandenen Sinne schnell zu starren Prozessen, die zwar ihre Aufgabe erfüllen, am Ende aber doch nur Ressourcen verbrennen, ohne jemals ins anvisierte Ziel zu kommen. Wirklich Neues entsteht so nicht.

Modernes Projektmanagement: Eine Frage des Mindsets!

Mit all dem tun sich große, hierarchische und eher traditionell aufgestellte Unternehmen und Organisationen bekanntermaßen schwer: Die erste Hürde war vor einigen Jahrzehnten die Umstellung auf eine konsequente Projektorganisation – jetzt ist es der Schwenk von klassischem Projektmanagement hin zu agilem Projektmanagement. Auch weil Agilität ein völlig neues Mindset voraussetzt und einen erheblichen strukturellen Umbau im Unternehmen nach sich zieht.

Unstrittig ist jedoch, dass eine besser an die Markterfordernisse angepasste Organisation des Projekts mit agilen Teams als kleinen, beweglichen „Organisationseinheiten auf Zeit“ innerhalb der großen, vormals streng hierarchischen Organisation in der Regel bessere Ergebnisse erzielt. So ist in agilen Projekten (idealerweise) vieles anders: Es gibt keine in Stein gemeißelte Arbeitsteilung und keine festen Rollen, und statt einer strikten Hackordnung wird in modernen Projekten zumeist auf Augenhöhe zusammengearbeitet. Das Entwicklungsteam organisiert sich dabei vorzugsweise selbst und arbeitet während der Sprints bei Scrum weitgehend autark. Außerdem ist die Kommunikation innerhalb des Projektteams und nach außen möglichst offen.

Nur dann und nur dann führen agile Projekte gegenüber klassischen Projekten vermehrt zum Erfolg. Vorausgesetzt natürlich, die Strukturen im Projekt sind für alle Beteiligten durchweg sinnstiftend und bleiben flexibel, ohne plötzlich infolge von Über-Organisation zu erstarren. Blinder Gehorsam hinsichtlich einer wie auch immer von oben diktierten „richtigen Arbeitsweise“ ist hier tödlich und widerspricht dem agilen Gedanken.

An den oben genannten Kriterien bzw. der Definition für Projekte ändert dies selbstverständlich nichts. Denn nur dann ist ein Projekt ein Projekt.

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Über den Autor

blindwerk

Jan Entzminger ist Gründer und Geschäftsführer der Südpfälzer blindwerk - neue medien GmbH. Seit über 20 Jahren arbeitet er professionell mit dem Medium Internet. Nach seiner Ausbildung zum Online-Entwickler arbeitete er zunächst in verschiedenen Agenturen im Bereich Projektleitung und Entwicklung. 2001 hat er sich mit seiner eigenen Digital-Agentur selbständig gemacht und berät über 200 sowohl mittelständische als auch große, international tätige Unternehmen in allen Fragen zur Realisierung komplexer Digitalprojekte.

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